沖縄 ダイビングの公開パターン
莫大な広告予算を持っていても、効果的な製品の差別化はできていない。
コモディティは一般的に利が薄く、利益を上げるのに苦労する企業の第一候補である。
彼らの製品は、基本的には他の企業のものと変わりがないので、価格で競争するしかない。
利益率に大きく食い込んでしまう。
収益を上向きにする唯一のチャンスは、供給不足のときである。
Ｐは、長期的に見て儲かるかどうかは、供給不足の年と過剰な年との比率で決まる、と言っている。
ただし、この比率は片寄っていることが多く、かつてのＰの繊維部門での直近の供給不足の期間はρ午前中いっぱい。
程度だったそうだ。
企業の財務状況を分析した後に、Ｐは、その企業の競争上の弱点と優位点を判断する。
「私が好むのは、私がよく知っていて、引き続いて有望だと考える分野で、経営が強固な企業である」としている。
強い経営力を持つ企業は、フランチャイズのなかに多い。
一つは、製品価格を自由に上げられて、投下資本に対して高い利益率を上げることができるし、たとえ業務上の過失があっても耐えることができるからである。
過失があっても平均を超える収益を得られる企業にいるのは嬉しいもので、「フランチャイズでは、経営の失策も、許すことができる。
無能な経営者はフランチャイズの収益性を減じるかもしれないが、致命的な傷をもたらすことはない」と彼は言う。
フランチャイズの弱点は、彼らの値打ちが減ることだ。
彼らの成功を見て、他の起業家が参入してくるのは避けられない。
競争が激化し、代替品が市場に紹介される。
そして、製品聞の違いが少なくなってくる。
この競争の期間に、フランチャイズは次第に弱体化して、Ｐの言、70弱いフランチャイズ。
になり、次いでか強いコモディティ。
に変わる。
そして結局は、かつては有望なフランチャイズだった企業がコモディティの仲間入りをするところまで落ち込んでしまうかもしれない。
そうなると、優れた経営者の重要性が格段と大きくなる。
フランチャイズは、無能な経営者のもとでも生き残れるが、コモディティではそうはいかないからだ。
Ｐが、最も高く評価する経営者は、企業をオーナーの目で見ている人物である。
彼らは、この目標をさらに高めるために、合理的な判断を下し続けると期待される。
次に高く評価する経営者は、株主に対する報告義務、つまり、余すところなく、すべてを、そのまま報告することを重要視している人物、そして、業界の趨勢に無条件で従うことをあえて断る勇気を持つ人物、である。
企業買収に際して、Ｐは、経営者の資質について十分に検討する。
Ｐが買う企業は、正直で有能な人物、自分が尊敬の念を抱き、信頼できる人物が経営していなければならない、と言う。
基本的条件として挙げるは、次のようなものだ。
経営者は、合理的で平衡感覚があるか?株主に、正直、率直きを持って対するか?業界や企業の慣例に抵抗できるか?資産配分の合理性がある経営者にとって最も重要な仕事は、長年の聞に株主の財産価値を決める資本の配分である。
再投資するのか、それとも株主に還元するのか、これは理屈と合理性のゲームとも言える。
フォーチュン誌のＣは「Ｐの経営スタイルを特徴づけているのは合理性だ。
そして、この合理性を欠いている企業が多いとＰは言う」、と書いていた。
利益をどこに配分するか、という聞いには、その企業がライフサイクルのどの時点にあるか、ということで答えが違ってくる。
企業がライフサイクルの歩みを進めるにつれて、成長率、売上げ、利益、キャッシュフローなどが激しく変わっていく。
発展段階では、製品開発や市場の開拓などのために、赤字を覚悟しなくてはならない。
次の急成長期には、企業は利識を上げるが、成長が急なために、それを支えることが難しくなる。
利益はすべて内部に留保するだけでなく、借り入れを行ない、増資もして、その資金需要を賄うことになる。
第三段階、成熟期になると、成長率が鈍化しキャッシュフローが増加して、資金需要を上回るようになる。
最終期は下降期である。
売上げ、利益とも低下する。
しかし、引き続きキャッシュフローは潤沢だ。
この第三−四期、とくに第三期に。
利益の配分。
の問題が起こることになる。
もし、企業内で再投資して、それが平均を超える株主資本利益率(資本コストを上回る率)を上げれば、利益はすべて内部留保に回し、再投資すべきだ。
一般には、資本コスト以下で再投資している例が多く見られるが、それはまったく不合理と言える。
投資効率は平均以下だが、資金需要を上回る現金収入を得ている企業に、資金の配分について、次のコ一つの方法がある。
投資効率が悪くても再投資を続ける。
株主に還元する。
ここでどう出るか?合理的に動くかどうか?Ｐが経営者の行動を注視するところである。
一般的に言えば、の行動をとる経常者は、事態は一時的なもので、経常の力をもってすれば収益性を高められると考えている。
株主は、それに乗せられるが、問題を見過ごしていれば、次第に再投資の効率は低下し、株価も下がるだろう。
業績はパッとしないが、キャッシュフローは潤沢で、株価が低いとなると、乗っ取り屋が目をつける条件が揃って、現経営陣の退任に至る例も多く見られる。
そこで、保身を図る経営者がよく選ぶのがの方法、つまり、他の企業を買って成長を図るのである。
買収計画の公表は、株主を喜ばせ、乗っ取り屋を引っ込ませる効果がある。
しかし、Ｐは、成長を買う必要がある企業を疑ってかかる。
少なくとも、その成長は割高につくことが多いという。
さらに、統合を進めて、新生する企業を経営していかなければならないときに、経営者はミスをしがちで、それは株主にとって高くつく結果になるからだ。
Ｐによれば、再投資の効率が悪いときは、剰余金は株主に還元すべきだという。
これが企業にとって唯一の、合理的で、責任を全うする方法だという。
それには、次の二つの道がある。
増配か、あるいは自社株の買い戻しである。
株主は配当を手にすれば、よりよい効率の投資先を他に求めることができる。
表面的には、これはよい方法と見えるから、一般的に、増配をする企業の経営状態は良好だととられる。
ただ、これはあくまでも、企業が社内に留保した資金を社内で再投資して、その結果得られる収益よりも、株主が自ら他に投資して得られる収益のほうが多い場合に限られる。
長年の問、Ｐは非常に高い利益率を上げてきたが、その収益をすべて社内に留保し、配当を支払ったことはない。
もし支払ったなら、株主には不利になったことは明らかだろう。
だから株主も満足している、とＰは言っていヲQ。
一九八五年に、Ｐは、株主から配当に関するアンケートをとっている。
従来通りの方法を続ける。
少額の配当を行なう。
営業利益の五一六%程度。
米国の一般企業と同様に、営業利益の四0〜五O%を配当する。
この質問に対し、回答者の八八%はを選んだ。
Ｐの株主はＰを信じている。
配当の本当の価値がときおり誤解されることがあるとすれば、株の買い戻しによって株主に還元するとした、先に示した第二の方法は、もっとわかりにくいかもしれない。
彼は、自社株買いには、株主にとって二つのメリットがあるという。
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